七一五所

　　積極探索科研院所特色技能人才培養模式

　　七qi一yi五wu所suo是shi我wo國guo水shui聲sheng裝zhuang備bei骨gu幹gan研yan究jiu所suo，堅jian持chi以yi高gao質zhi量liang發fa展zhan為wei牽qian引yin，傳chuan承cheng匠jiang心xin
，聚ju力li賦fu能neng
，積ji極ji探tan索suo科ke研yan院yuan所suo技ji能neng人ren才cai培pei養yang模mo式shi，技ji能neng人ren才cai已yi成cheng為wei科ke技ji成cheng果guo轉zhuan化hua和he裝zhuang備bei高gao質zhi量liang製zhi造zao的de重zhong要yao力li量liang
，有you力li推tui動dong了le強qiang軍jun首shou責ze的de履lv行xing與yu使shi命ming任ren務wu的de完wan成cheng。現xian有you技ji能neng人ren員yuan683人


，其中全國技術能手1人、浙江工匠1人、浙江青年工匠2人,高級技師8人、技師19人
，技能人才隊伍平均年齡32歲
，大專及以上學曆人員占比73%
，年齡、專業和學曆結構持續優化。

　　一、守初心、鑄匠心
，打造知識型、創新型技能人才隊伍

　　一是注重初心教育，弘揚工匠精神，定期選拔表彰“青年崗位能手”和“十大優秀青年”
，樹典型、立標杆，提升技能人才榮譽感，增強使命擔當。二是紮緊“入口”、拓寬“出口”，每年從職業技術學院招聘大專以上畢業生充實到生產一線

，同時加強考核
，對末位5%能崗不匹配人員予以調換崗位或解聘


，激發技能人才隊伍活力。三是打通職業技能等級晉升通道，組織製定15個工種的職業技能評定標準及理論知識題庫
，編製電裝
、換能器製造等工種特色教材
，強化技能培訓，2020年完成416人(ren)職(zhi)業(ye)技(ji)能(neng)等(deng)級(ji)認(ren)定(ding)，徹(che)底(di)解(jie)決(jue)了(le)技(ji)能(neng)人(ren)員(yuan)因(yin)從(cong)事(shi)工(gong)種(zhong)特(te)殊(shu)而(er)無(wu)法(fa)在(zai)地(di)方(fang)取(qu)得(de)技(ji)能(neng)等(deng)級(ji)證(zheng)書(shu)的(de)曆(li)史(shi)遺(yi)留(liu)問(wen)題(ti)，提(ti)升(sheng)了(le)技(ji)能(neng)人(ren)員(yuan)的(de)職(zhi)業(ye)認(ren)可(ke)度(du)。

　　二、搭平台

，築賽道
，營造學技術、比技能的良好氛圍

　　一是定期開展技能人員論文交流活動，2020年征集工人論文55篇，評選表彰優秀論文30篇，編輯出版《技術工人論文集》在全所發布，反響良好。二是將技能比賽作為每年必辦的傳統賽事,近三年來參加各類技能比賽人數達到454人
，一批年輕優秀技能人才脫穎而出，在全國“匠心杯”技能大賽
、浙江省及杭州市科技型企業技能比賽中屢獲佳績。三是開展“五小”評比活動，有效提升生產效率和改進產品質量

，2019年、2021年共評選“五小”成果79項，其中科研類一等獎成果《陶瓷切割機》將裝配效率提高超過57倍。

　　三
、抓融合
，解難題
，構建科研院所技能人才開發模式

　　一是成立以全國技術能手領軍的技師工作室

，19名成員均來自生產一線崗位，2020年完成工藝裝備類、技術方法類等五大類技術成果共143項，成效斐然。二是大力推廣QC活動
，將QC活動成效與崗位質量目標、年度考核評優等掛鉤，激發技能人員參與QC活動的積極性，大大提高生產效率和產品質量，共獲得各級QC成果獎178個，其中全國級12個、省部級13個、杭州市級36個。三是強化導師帶徒
，做好技能和文化傳承。

　　 七一六所

　　創新機製  促進人才成長  激發人才活力全力推動高質量發展

　　近年來，七一六所聚焦三項製度改革，探索構建靈活高效的幹部
、人才、薪酬管理機製，在推動幹部隊伍年輕化、提升人才引培質量、完善人才激勵模式等方麵大膽創新
，取得顯著成效
，實現了高質量發展。

　　一、以優秀年輕幹部為重要抓手
，持續增強幹部隊伍整體戰鬥力

　　著眼近期需求和長遠戰略，統籌謀劃做好幹部隊伍建設規劃。製定人才發展規劃
，提出十三五末“80後”中幹占比超40%目標
；並通過優秀年輕幹部推薦
、崗位鍛煉
、重大項目考驗等多種方式，來持續發掘
、培養和使用優秀年輕幹部。

　　統籌做好幹部進退留轉
，實現幹部隊伍有序新老更替。定期集中遴選50名左右優秀年輕骨幹進入中幹“人才池”，成熟一批使用一批；對到期到齡、考核和履職不理想的幹部，因人施策，可轉至專家序列、任非領導職務或重返科研崗位，對於幹啥啥不行的則一擼到底。

　　聚焦能力素質與崗位匹配，持續加強幹部管理和培養。對提拔中幹實行一年試用期製度，每年組織全體中幹開展40學(xue)時(shi)的(de)業(ye)務(wu)和(he)管(guan)理(li)培(pei)訓(xun)，組(zu)織(zhi)新(xin)任(ren)幹(gan)部(bu)三(san)年(nian)輪(lun)訓(xun)，選(xuan)送(song)優(you)秀(xiu)年(nian)輕(qing)幹(gan)部(bu)攻(gong)讀(du)博(bo)士(shi)，通(tong)過(guo)多(duo)崗(gang)位(wei)鍛(duan)煉(lian)為(wei)優(you)秀(xiu)年(nian)輕(qing)幹(gan)部(bu)提(ti)供(gong)曆(li)練(lian)平(ping)台(tai)
，加(jia)速(su)成(cheng)長(chang)。

　　二、直麵人才競爭，突破人才引培瓶頸

　　麵對“引不來、留不住”問題，“十三五”期間
，所以市場化為抓手，充分參與市場競爭，多措並舉引才育才。

　　一是強化市場對標，提升人才引進競爭力。編製“高精尖缺”人才需求目錄，進行靶向引才；成立北京、上海引才平台
，對標當地薪酬，進行屬地化引才；製定高端人才和基礎人才專項計劃
，配套專項政策保障，進行談判式引才
；采取校企聯合
、內部推薦、獵頭舉薦等多種方式，精準引才。

　　二是強化內部競爭，加速人才成長。針對骨幹人才，製定專項送培辦法，競爭擇優選送到國內外知名高校攻讀博士；建立院士工作站和行業級研發中心，搭建創新創造平台；建立高級人才體係，打通技術人才發展通道。

　　三、構建“五元”薪酬模式，人才激勵提檔升級

　　構建以基本薪酬為“一元”、績效薪酬為“二元”、表彰獎勵為“三元”、職務津貼為“四元”，中長期激勵為“五元”的“五元”薪酬激勵模式

，深層次、多維度激勵員工。

　　一(yi)是(shi)加(jia)大(da)基(ji)本(ben)薪(xin)酬(chou)占(zhan)比(bi)

，保(bao)障(zhang)員(yuan)工(gong)基(ji)本(ben)生(sheng)活(huo)水(shui)平(ping)，進(jin)一(yi)步(bu)滿(man)足(zu)員(yuan)工(gong)的(de)生(sheng)理(li)和(he)安(an)全(quan)需(xu)要(yao)。二(er)是(shi)建(jian)立(li)績(ji)效(xiao)薪(xin)酬(chou)保(bao)障(zhang)機(ji)製(zhi)。對(dui)領(ling)導(dao)幹(gan)部(bu)和(he)專(zhuan)家(jia)
，將(jiang)薪(xin)酬(chou)與(yu)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)強(qiang)掛(gua)鉤(gou)，激(ji)發(fa)工(gong)作(zuo)積(ji)極(ji)性(xing)
；對科研人員，將績效薪酬的浮動幅度控製在合理範圍內，進一步保障員工的穩定性；三是重置表彰獎勵。進一步聚焦重大項目爭取
、重點技術攻關和科技創新，獎勵優秀
、表彰先進、突出貢獻
；四是實施職務津貼製度。對重大科技創新項目負責人實施職務津貼激勵，進一步促進項目質量
、效率雙提升
；五是建立中長期激勵機製。推進所本部崗位分紅、下屬公司超額利潤分享和優勝企業股權激勵等中長期激勵，將單位利益和員工利益捆綁，進一步激發人才活力。

　　 中船澄西

　　多措並舉，穩步推進三項製度改革

　　中船澄西船舶修造有限公司始建於1973年12月,主要從事船舶修理改裝、船舶建造、海洋工程修造、風力發電塔製作、鋼結構件製作等業務。多年來，公司積極深入推進三項製度改革
，營造良好的人才成長環境，為高質量發展提供可靠的人才保障。

　　一
、建立科學係統的選人用人機製
，強化幹部考核與日常監督
，營造“能上能下”的用人氛圍

　　修訂完善《中船澄西中層領導人員管理辦法》，細化組織選拔工作流程，明確必須經過民主推薦、幹部人事檔案審核和聽取紀檢部門意見，必須重點考察人選德、能、勤、績及廉潔從業等內容，形成選拔任用工作紀實，突出選拔任用各級把關
，將選拔任用工作流程製度化。

　　公司堅持月度與年度綜合考核相結合的方式開展領導人員考核評價
，將月度和年度考核結果分別與月度績效獎金和職務調整、薪酬分配相掛鉤
，建立了“能者上
、平者讓
、庸者下”的幹部選拔
、退出機製。近兩年有2人因年度綜合考核評價差退出領導崗位。

　　建立職業發展和專家遴選辦法

，形成行政管理通道、專業等級通道與非領導職務通道，實現三種通道之間的轉換機製。近兩年共有7人退出領導崗位，轉任非領導職務。

　　開展優秀骨幹人才選拔和跨部門兼職交流機製，提升優秀骨幹人才管理能力。公司已開展5批次23名優秀年輕骨幹人才跨部門兼職交流。

　　二
、盤活人力資源存量，加大考核力度，建立員工“能進能出”良性流動機製

　　公司成立定崗定編工作小組,開展組織機構優化
，如推行“大部製”辦公，將黨群工作部
、工會
、總經辦等部門合並成綜合管理部
，人員編製壓縮10%；開展工作流程梳理，如在物資部推行“8庫合1”
，將8個倉庫整合為1個綜合庫
，減少保管工30人；組織開展員工工作分析，推進崗位複合減編減員
，管理輔助崗位編製將下降10%。

　　公司加強對員工考核
，對考核優秀的勞務派遣製員工按照《中船澄西員工勞動關係及用工關係管理辦法》實施用工性質轉換
；對考核差的員工
，按《勞動合同法》dexiangguanguidingyuyijiechulaodonghetong

，congertigaoyuangongdeweijigan。tongchougongsibenbuyuxiashudanweiderenliziyuan
，shixiandachengxirenyuanliyonglvzuidahua。jinliangnian，touzigongsi5人競聘到本部工作，澄西本部與其他投資公司間共調配近70人。

　　“十三五”期間
，公司共錄用397人，用工性質轉換223人
，解除終止勞動合同807人
，員工人數共下降1100餘人

，有效控製了用工總量。

　　三、加大薪酬分配改革，推進工資分類預算管理
，促進收入“能增能減”

　　公司推進工資總額分類預算承包，構建員工收入“能增能減”的考核機製，將工資總額分類預算到部門及下屬投資公司，並與模擬法人考核結果掛鉤。

　　公司強化不同崗位人員分配激勵模式
，生產工人與生產物量、勞動效率掛鉤
；經營人員實行“固定工資+業績提成”的分配模式；管理人員工資總額預算與部門編製掛鉤
；部門領導班子收入與部門考核結果掛鉤。



| 來   源：集團公司人力資源部
| 責   編：王   琦
| 校   對：高紅梅
| 審   核：項   麗/甘豐錄